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案例分享

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  【大型综合集团】

  某大型企业集团集团化管理咨询案例

  项目背景:

  某集团成立于1977年,目前已经发展成为员工总数达4万多人的民营企业集团。2003年在 “ 中国企业 500强 ” 中排名第 100多位。公司经营产品主要为磁性材料、医药化工和影视旅游等。2003年利润达5.1亿元。公司定位为投资管理型集团,总部有9个职能部门,下属子公司60余家,孙公司130多家,其中控股上市公司2家,中外合资企业6家。此外,集团还有半紧密型和松散型企业1000多家。从人员素质上来说,某集团人员素质较低,总部大学以上学历仅占13%,但管理制度体系比较健全。公司新领导上台后,进行了集团内部工资制度改革,但因为子公司所处多个行业,企业规模、效益相差很大,对子公司工资总额的管理,没有经验、没有很好的方案,需要寻求管理咨询的帮助。

  主要问题:

  由于过去对子公司工资总额,通过设定人才等级进行控制,一是没有控制人数,从而总额没有控制;二是人才等级工资水平远低于市场,不能吸引人才。所以本次咨询项目的内容主要为子公司经营者考核与薪酬方案、工资总额管理方案、财务管理体系。

  解决方案:

  1、建立基于集团管理模式的母子公司管理体系,包括预算管理体系、财务控制体系、人力资源管理体系等。解决方案内容包括经营者考核与薪酬方案,丰富基本年薪核算标准,修正过去承包经营模式下单一利润提成方式,引入基于战略的综合业绩考核。工资总额管理方案,引入基于工资总额占销售收入比例的宏观控制理念,修正利润提成。

  2、在方案形成的过程中,互帮充分征求了高管层的意见和建议,并就母公司的功能定位、母子公司之间的责任和权利分配的细节进行了深入的探讨和论证,最终使高管层内部就方案达成了共识,并通过深入的沟通取得了下属企业的理解。对于经营者的考核和薪酬方案,在指标的选取、不同激励方式的利弊分析等方面也和高层管理者进行了多角度、深层次探讨,在形成统一认识的过程中也为良好的实施效果打下了坚实的基础。

  实施效果:

  通过建立和实施规范的母子公司管理体系,尤其是子公司经营者的考核和激励机制,目前母公司和子公司之间的责权利已经有了非常清晰的界定,保证了整个集团管理的顺畅,推动了业务的发展和规模的继续扩大。通过基于战略的综合业绩考核和激励机制,集团能够更全面地衡量子公司经营者的业绩并进行激励,对子公司经营者能够更好地优胜劣汰。客户对方案实施的效果给予了高度的评价,并与互帮建立了长期的合作关系。



  【金融行业】

  某证券公司战略咨询案例

  项目背景:

  A 证券公司是一家刚刚成立不久的综合性券商公司。前身 A 证券经纪有限责任公司,主要从事证券经纪业务, 2002 年初引进战略投资者-某国际信托投资公司,发展成为更为综合类的券商。公司注册资金 5 个亿,现有分支机构 13 家,广泛地分布于北起大连南至深圳的中东部经济发达地区。公司资产质量好、历史包袱轻。

  主要问题:

  当前我国证券业发展的外部环境正在发生深刻的变化,正面临着信息技术、境外证券公司介入、佣金改革、商业银行业务多元化等带来的新挑战。面对这种变化,新股东入主以后, A 证券公司领导层锐意创新,对公司的盈利模式积极地进行了战略调整,以客户服务为中心,强调客户资源的整合,角色定位更加强调投资理财咨询服务。根据这种变化,需要对企业运作流程、组织架构及考核激励模式进行调整以提高企业的管理效率及满足客户需求的能力。在内部资源有限的情况下,公司经营管理层决定聘请专业的咨询服务机构来帮助解决这一问题。

  解决方案:

  1、互帮通过详实的数据对证券行业的外部环境和 A证券公司的内部资源情况进行了系统分析,明确了A证券公司的发展战略和业务战略,并细化了战略实施的关键。

  2、互帮根据新战略对组织的要求,明确了组织设计的原则和目标,重点关注:营销能力、运营效率和风险控制,对现有的组织结构进行了重新设计,提出了三套方案,通过同客户的沟通,最后确定了新的组织构架,并在此基础上,细化了部门内岗位设置。同时,互帮根据新的部门和岗位设置,重新设计了战略、业务和管理支撑三个层面共 83 个关键流程。

  3、互帮系统设计了系统的人力资源管理体系,包括考核、薪酬、招聘、职业生涯、培训等各方面。

  实施效果:

  方案形成的过程中,在世纪纵横的协助下,公司各个层面都进行了深入的沟通和探讨,通过世纪纵横组织的内部培训和宣贯之后,加深了公司上下对于方案的理解。公司首先进行了组织结构调整,组织结构调整到位后,人力资源体系的规划、招聘、培训、考评、激励、职业生涯规划等各个模块目前正在实施过程中。“随着管理效率和服务客户能力的提高,新的人力资源管理体系对业务发展正发挥着越来越明显的作用。”



  【房地产行业】

  某地产企业集团化管理咨询案例

  项目背景:

  某置业集团公司具有国家一级资质的房地产开发企业,专业从事房地产的开发、经营和管理。在北京、重庆、济南、青岛、海口、三亚、大连、宜宾、德阳、昆明、武汉、厦门、银川等十几个大中城市和地区实施城市基础设施投资建设与房地产开发,建成了一批有较大影响力的大型房产项目,在2006年中国房地产行业排名中位居“2006中国房地产百强企业”第12位、“2006中国房地产百强企业成长性”第4位、“2006中国房地产百强企业规模性”第5位。

  主要问题:

  由于其母公司是非房地产企业,因此,某置业集团公司一直沿用母公司体系的岗位技能工资制。但是,随着房地产业务的迅速发展,继续采用母公司体系工资制度和地产业务特征之间出现巨大的不匹配性。例如,原有的岗位技能工资制对房地产企业员工缺乏激励作用;绩效考评流于形式;某公司系统内部员工远远高于系统外员工,分配不公平造成引进人才困难。客户提出需要需要建立一套全新的,满足房地产企业经营特征的现代薪酬管理和绩效管理体系。

  解决方案:

  经过诊断,互帮发现要解决出现的薪酬体系和绩效管理体系的问题,首先要理顺某置业集团与下面项目公司之间母子公司的管理关系。由于,某集团当时刚成立不久,对下面项目公司、非项目公司等各类型子公司的母子公司管理模式还没有定位,业务正处于整合期,母子公司之间的管理界面不清晰,导致母子公司之间的职能管理关系都处于混乱的状态。

  因此,互帮首先分析了某置业集团与下面项目公司之间的管理关系和管理界面,通过研讨等形式和企业高层人员共同重新确认两个层级之间的权责关系。

  在所确定的集团与下面项目公司之间的管理关系的基础上,互帮梳理置业集团的组织结构和项目公司的组织结构;然后,再通过分析业务流程,编写了置业集团和项目公司的岗位说明书。

  在薪酬体系方面,世纪纵横进行了企业内部的岗位评价,并对济南市房地产企业薪酬水平进行了调研,从而最终确定了置业集团的不同岗位的工资等级表,并针对房地产行业的特点,针对不同的群体设计了不同的薪酬制度,个性化地调动不同层次员工地积极性。

  年薪制设计方面,互帮以对各业务块的业绩评价为核心,采用价值增加值和平衡积分卡的思想理念设计各业务板块的综合绩效考评指标体系,在此基础上,结合鲁能的实际,借鉴母公司实行年薪制的经验和国内外先进模式,用一套科学合理的年薪办法将各子公司的经营层的年薪纳入一个体系。



  【日用百货】

  某大型化妆品公司人力资源咨询案例

  项目背景:

  某公司始建于 1992年,系国际某知名品牌与北京某化妆品有限公司合资的大型企业,其化妆品的销售收入以每年40%的速度飞速增长,产品从最初的十几个品种增加到现在的200多个花色,厂房从7000余平方米扩大到15000余平方米。目前拥有员工2000多人,分布于全国58个城市和地区。公司强大的品牌优势和渠道,以及强有力的生产管理能力,使得公司发展前景可观。但是相对于该公司品牌形象而言,人员的素质一般,甚至不相匹配。由于日本传统的管理体系和方法无法解决员工的绩效考核和绩效评价的问题,员工的工作业绩无法正确科学的评价,导致每个月的考核评价成为一件头痛的事。同时随着各地办事处的发展,公司总部觉得对各地办事处的控制能力在下降。

  主要问题:

  公司目前的激励机制不符合业务和管理的要求,传统的年功序列制导致公司的员工感到工作动力不足,员工只要不犯大错,就可以随着工龄的增长不断增加收入,收入的分配与绩效无关,激励作用根本无法体现。

  解决方案: 

  首先需要理清每个岗位的岗位职责,通过岗位说明书加以体现。根据客户需求和客户企业自身的特点,建立切实可行的绩效考核体系。同时,在建立绩效考核体系的基础上,对客户的薪酬体系提出建议,让客户对世纪纵横的方案有一个系统的观点,使得考核的结果应用能够真正得以体现,从而充分发挥考核的激励作用,以调动员工的工作动力和积极性。

  实施效果: 

  项目的推进过程中,互帮给客户带来的最大价值体现在,为客户提供了一个在中国很多企业都试验成功的人力资源体系,并充分考虑到客户的行业特点和企业自身特点,客户认为受益匪浅。和客户在项目后期保持着密切的联系,不断进行跟踪服务,给予支持和辅导,建立了长期的合作关系。



  【通讯行业】

  某省电信公司企业文化咨询案例

  项目背景:

  某省通信公司,是按照国家电信体制改革方案要求,由原中国电信集团某省电信公司更名过渡而来的大型国有通信企业,拥有固定资产近300亿元,年业务收入50亿元,员工2.5万人,下辖13个地市分公司、70个县(市、区)分公司、1227个城乡分支机构以及6个直属单位和一个实业集团,形成一个包括通信网络运营、开发、支撑及相关服务在内的完整的产业系统。

  主要问题:

  随着电信的南北分拆,南方电信的上市,北方网通公司也提出了创亚洲一流乃至世界一流的企业的宏伟目标,不提出了六年两步走的战略步骤。为配合集团公司上市的任务,公司提出了一年扭亏为盈,两年稳健增效,三年与集团同步的战略目标,为了推进战略的实现,公司制定了五大战略举措,其中之一就是文化推动战略。

  但是,在战略执行过程中,企业发现现有的企业文化没有起到推动战略实施的作用。例如,缺乏统一的价值观和核心理念,导致公司上下不能同心协力;战略执行中存在上热、中温、下凉现象;各部门之间扯皮推诿现象严重,大家缺乏协作的意识。以上种种现象都造成企业工作效率不高,企业高层的想法得不到很好的落实,战略目标成为空谈。

  因此,客户希望通过总结公司的历史文化沉淀,对文化进行总结、提炼和提升,凝聚人心,统一方向和目标,对战略的达成起到推动作用。

  解决方案:

  互帮分别从企业文化的诊断、提炼企业文化纲领、设计企业文化推广方案三方面层层推进。

  互帮首先对企业进行了深入的诊断,从战略、组织、人力资源管理、内部组织气氛等角度全方位分析了现行的制度和员工行为所表现的文化现状,从而提出针对性解决方案。

  其次,提炼核心理念,统一公司的价值观、企业精神以及经营思想和管理理念,指导公司的经营行为。

  最后,互帮制定了《某通信公司企业文化纲领》以及企业文化实施纲要。



  【工程行业

  某电建集团战略咨询、人力资源咨询案例

  项目背景:

  某电力建设第一工程公司是具有国家电力工程施工总承包一级资质的电力建设大型企业。公司现有职工3009人。公司以各类火电厂整体建筑安装、核电常规岛辅助生产建筑和设备安装为主,兼营各类工业和民用建设项目的建筑安装。该企业属于电力系统的辅业——火电建筑业,受电力系统的影响,体制较僵化,但普遍人员素质较高,高管以及中层接受管理研究生班和MBA教育的比例较大,对咨询工作要求较细。

  主要问题:

  1. 在战略方面,企业的主业地域性强,主要局限于安徽。而且业务经营随政策变化较大。企业需要解决竞争战略问题以及滚动增长问题,重点在于二、三层面业务的选择以及战略管理问题。

  2. 在组织管理方面,主要是如何转变项目管理模式问题;如何落实项目经理责任制和确定项目成本中心的问题,从而适应大型项目、综合型项目的管理需求。

  3. 在人力资源管理方面,企业缺乏激励机制和绩效管理体系。电力行业长期以来边设计边施工,缺乏数据积累,没有实施标后预算体系等管理问题带来在绩效管理体系、薪酬体系建设方面一系列的难点。而考核体系的缺失又直接导致薪酬结构不合理,员工对薪酬满意度低,薪酬缺乏激励等问题。

  4. 在母子公司管理和改制方面,企业需要解决人员长期激励的问题,为将来的主辅分离做好准备。

  解决方案:

  1. 战略:互帮不光提出企业如何在电力建设主业如何竞争的战略方案,同时,为企业制定了二、三层面的业务选择,确保企业具有长期增长的动力来源。此外,互帮提供战略管理、投资管理的系统解决办法。

  2. 组织管理:互帮建议企业合并专业公司,取消切块分包的模式,确定项目的成本中心地位,明确项目经理责任制,并配合资源短缺、多项目的施工的角度成立公司计划管理部。

  3. 人力资源方面:互帮针对企业具体情况,建立了公司层面的考核体系,以及项目层面的项目考核体系,并以此为基础重新规划设计了激励性薪酬体系。



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